Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse Reinhard K. Sprenger

Ein nicht ganz neues aber doch immer aktuelles Thema.
Reinhard K. Sprenger hat als erster Autor entlarvt, dass es einen erheblichen Unterschied zwischen Motivation und Motivierung gibt. Als „Motivation“ definiert er den Eigenantrieb des Mitarbeiters, dessen Lust an der Arbeit. Als „Motivierung“ bezeichnet er den künstlichen Versuch eines Personalverantwortlichen, die Mitarbeiter anzutreiben.
Das Buch belegt eindrucksvoll, dass Motivierung von außen oft die Eigenmotivation zerstört. So zitiert der Autor das Beispiel von zwei Studentengruppen, die eine Bastelaufgabe verrichten sollen. Die erste Gruppe wird dafür bezahlt (also von außen motiviert). Die zweite bastelt freiwillig (also ohne Motivierung von außen). Und was passiert, als die vereinbarte Zeit abgelaufen ist? Die erste Gruppe lässt alles stehen und liegen (weil fremdmotiviert). Die zweite Gruppe bastelt einfach weiter (weil von innen, sprich: intrinsisch motiviert).
Reihard K. Sprenger legt Führungskräften nahe, mehr Vertrauen in die Arbeitslust ihrer Mitarbeiter zu setzen und von der üblichen „Verdachtskultur“ Abstand zu nehmen. Denn hinter vielen „Motivationsmaßnahmen“, zum Beispiel Zielvorgaben oder Incentiv-Anreizen, steht der unausgesprochene Verdacht, dass die Mitarbeiter aus freien Stücken nicht ihre ganze Leistung geben. Und eben dieser Verdacht verdirbt der Belegschaft dann tatsächlich die Arbeitslust. Eine sich selbst erfüllende Prophezeihung.
Eine gute Führungskraft sorgt vielmehr dafür, dass sich die Eigenmotivation des Mitarbeiters entfalten kann, indem dieser die nötige Entscheidungsfreiheit, das nötige Wissen und vor allem das nötige Vertrauen seine Vorgesetzten bekommt.
Die einschlägigen Managementratgeber mit ihren „Motivieren – aber richtig!“-Phrasen kennen wir alle irgendwie. Sprenger geht nochmal auf die deutsche Grammatik zurück, erinnert daran, dass das Suffix „-ung“ einen Ablauf beschreibt und „-(t)ion“ einen Zustand, dass sich also Motvation zur Motivierung so verhält wie das „Warum“ zum „Wie“. Auf dieser Basis komme ich zu folgenden Definitionen: Motivation ist der Beweggrund, etwas zu tun. Motivation erklärt das „Warum“ des Verhaltens eines Individuums und ist Teil seiner Eigensteuerung. Motivation kann nicht fremdgesteuert werden.
Motivierung ist das absichtsvolle Handeln einer Person, die Verhaltensbereitschaft einer anderen Person gezielt zu beeinflussen – was im Normalfall aber nicht funktioniert.
In den meisten Fällen wird von „Motivation“ gesprochen, wenn tatsächlich Motivierung gemeint ist, um die Aspekte der Fremdsteuerung, Manipulation und das Nichtfunktionieren der intendierten Motivierung zu verschleiern.
Sprenger teilt das vielen Motivationsstrategien zugrunde liegende Menschenbild nicht, das er wie folgt beschreibt:
Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer
Menschen sind gestaffelte Bedürfnisbündel
Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen
Die von vielen Führungskräften gestellte Frage „Wie komme ich an die ganze Leistungskraft meines Mitarbeiters?“ impliziert, dass der Mitarbeiter von sich aus dem Unternehmen nicht alles geben möchte. Sprenger vergleicht diese Haltung sehr überzeugend mit dem Spruch von Seneca „Manche haben anderen das Betrügen beigebracht, weil sie fürchteten, betrogen zu werden“. Der Ursprung der Motivierung im herkömmlichen Sinn ist für Sprenger die behauptete oder beobachtete Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung und speist sich aus methodischem Misstrauen, denn Misstrauen, so formuliert Sprenger sehr provozierend, ist die Intelligenz der Benachteiligten und Enttäuschten.
Als Beleg für die grundsätzlich vorhandene Bereitschaft des Menschen zu arbeiten führt Sprenger Beispiele aus dem Non-Profit-Bereich an wie z.B. das Rote Kreuz, karitative und kirchliche Einrichtungen oder den Breitensport, Bereiche also, in denen Menschen hervorragende ehrenamtliche Arbeit leisten.
Der Wandel in der Gesellschaft und der Wirtschaft erfordert nach Reinhard Sprenger als „Allererstes Vorgesetzte, die willens sind den Dialog zu führen“ (…) und „dazu auch fähig sind“ (a.a.0. S.193). Dialogfähigkeit ist aber kein Trick, keine Taktik, sondern zuerst eine Frage der inneren Einstellung.
Führung durch Kommunikation ist heute ein geflügeltes Wort, doch wird damit oft nur die Information, die Einweg-Kommunikation gemeint, im Gegensatz zu der auf Gegenseitigkeit beruhenden Zweiweg-Kommunikation. Eine dialogische Einstellung lebt vom offenen kommunikativen Austausch und fördert Beschlüsse auf breitem Konsens.
Nach Sprenger kann man erst dann sicher sein, dass ein Gespräch ein echter Dialog war, wenn man aus dem Gespräch anders herauskommt, als man hineingegangen ist, denn ein Dialog, aus dem man unverändert herauskommt, war keiner, hat doch niemand alle Wahrheit für sich gepachtet.
Diese Art der dialogischen Führung fällt vielen Führungskräften schwer, denn ein Nachgeben oder Eingehen auf die Argumente des anderen wird doch nur allzu oft als Schwäche gesehen. Und hier liegt die Krux. Dialogische Führung nimmt die Mitarbeiter ernst, denn ihre Vorschläge und Ideen fließen maßgeblich in die Entscheidungen ein, und das Motivationsniveau und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bleibt hoch.
Für den Verfasser kann man Menschen nicht motivieren, sondern man muss, insbesondere als Führungskraft, versuchen, Demotivation z.B. durch Pedanterie, mangelnde Glaubwürdigkeit, Nicht-Zutrauen, Infragestellung der Selbständigkeit, Machen statt Lassen, Unterforderung, Sinnlosigkeit der Arbeit oder mangelnden Freiraum etc. vermeiden, denn nicht umsonst heißt es, am Schluss habe jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient.
An den Schluss gesetzt sei ein Zitat von Reinhard Sprenger:
„Motivation ist unwidersprechlich Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben ist Sache der Führung.“ (a.a.0. S.251)
Gebundene Ausgabe: 295 Seiten
Verlag: Campus Verlag ISBN-10: 3593392003 ISBN-13: 978-3593392004

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